一时瞒天过海，日后无人信赖。大胆说出“我不能”，就在现在！

为了留住一个关键顾客或者核心员工，做成一笔重要的生意，获取一个有利的股票评级，很多傿都不惜开出“空头支票”，承诺自己实际上做不到的事情。随后，他们无一例外地要付出高昂的代价。非得这样做吗？当然不是。如果你能坦诚，廉逊地说出“我不能”，情况也许并不会像你想象中的那样糟。

早知今日为履行承诺而焦头烂额，何不当初实话实说？

对于自己做不到的事情，很多组织不愿坦然说出来。相反，他们会“过度承诺”，因为他们相信，比起冒险失去一个顾客，一个员工，一笔生意，一篇溢美之词，一个有利的股票评级，过度承诺是一个更好的选择。虽然过度承诺是一个更好的选择。虽然过度承诺可以让公司讨得一时的便宜，但它始终还是会让你陷入窘境。如果到时公司不能实现那些被人为抬高的期望，那就完了，至少从长远来看是如此。

与其让人们后来发现你误导了他们，还不如马上就诚实地告诉他们，你无法达成他们的期望。换言之，与其匆匆忙忙地让对方产生一些不切期望，不如稍后用好消息给他们一个惊喜。

七种承诺，过了头

在许多方面，公司都在过度承诺。让我们以不同类型的过度承诺为例，来了解一下公司为什么要这样做，以及如何在它们引发信任危机之前终止这些行为。

各种夸大之词，无端地抬高顾客的期望，甚至乇头乇尾地欺骗。

最常见的过度承诺可能是围绕推销而进行的那种。有些公司为了获取订单而向对方承诺一切，等生意达成之后，又为履行承诺而焦头烂额。公司会寻找各种理同让自己觉得其实这样做是无可厚非的，他们会告诉自己，为了推销成功，每个人都会夸大，并且夸大也是人们预料中的一种销售行为。然而事实上，大多数买家都清楚地记得卖家承诺过的东西，并且认为他们有责任况现在推介过程中“保证过”的东西。

加了水分的财务预测信息。

当公司许诺的结果从不况现时，投资者和分析家们都不会原谅。不止一个 CEO 曾大胆地向投资者与分析人士放言，下个季度定会一扫当前这个季度的颓势。也许他们的说服工作做得不错，令分析家相信公司即将时来运转。但是如果公司的情况没有转好，分析家们便会狂怒。

不切实的挽留承诺。

为了留住优秀的人才，经理们通常会向他们保证晋升，提供新的工作职责，加薪和分红。在某些情况下，他们这样做是因为想在公司业务特别繁忙的时期留住员工。而在另外一些情况下，他们做出这些许诺，是希望在明知道不可能的时候留住员工。无论是哪种情形，如果使用了错误的挽留承诺，谣言便会在公司里迅速传播。如果组织许可这类行为的存在，不论是明许还是暗许，都会导致员工怀疑管理层所说的每件事情。

不负责任的招骋承诺。

为了吸引“热门”候选人填补公司的重要岗位，很多企业都会用这招。企业知道这些“超级明星”可能都有自己精心挑选的工作，同时也有其他公司向他们频摇橄榄枝，为了赢得他们的青睐，公司会给对方提供各种额外补贴和承诺。公司可能以为，一旦把他们招入麾下，即使没有况现在招骋过程中所做出的所有承诺，他们也不会离开。也许会这样，但是这个人可能就不会再次信任管理层了。

可有可无的最后期限。

公司会告诉顾客，他们会在预定日期交付订单；他们对投资者强调，他们会在某个季度之前实现盈利。对这两类人群来说，日期都相当重要。他们都指望公司能况现最后期限，如果没有况现，他们就会有受骗的感觉。如果公司看起来概本就无意要况现最后期限，而允诺他们仅仅是因为某些别有用心的目的时，这种感觉尤其强烈。公司往往低估最后期限的重要性，而按照晚一天，一个星期，甚至一个月都无关紧要的思维方式来做事。也许对于更加宏大的规划来说，这可能无关紧要。但这样做却传达了一个清晰的信息，就是这家公司不信守承诺。如果一家公司对它允诺的最后期限都不能严肃对待，那它还能严肃对待什么呢？

欺骗性的交易谈判。

一些公司因为善于做生意而出名，但他们可能并不是特别诚实或公正的谈判者。在合并和收购交易中，在劳工谈判中，在合资谈判中，一些公司都认为他们自己是更聪明的谈判者，因为他们会从交易中捞到最大的利益。为了在对自己有利的情况下结束交易，他们什么话都愿意讲。为了说服对方相信收购对双方公司都有利，在明知道自己将要削减被收购公司 25% 的员工的情况下，还为对方描绘一幅光明的蓝图。这些交易带给人们的苦涩，就是信任变质之后的残渣。

夸夸其谈的媒体访谈。

在接受媒体采访的过程中，在其他方面都精明的领导人却令人吃惊地容易失去自制力。他们会开断地畅谈公司的前景是如何光明，并且在意训到这一点之前，便为公司描绘了一个不切实际的蓝图。像这样的故事，不仅会误导媒体受众提高对公司的期望，同时也误导了记者。当记者所写的文章或所传播的故事后来被证明是不准确的时候，他们会觉得自己被那些给他们不准确信息的人欺骗了。因此，　他们不再信任那些 CEO ，也不再信任他们的公司。他们随后的报道便可能反映出这种信任的缺失。

坦诚相告，五步走。

为了帮助企业抵制诱惑，讲出不添加任何水分的事实，在你不得不把一些令人不开心的或者令人失望的消息传递出去时，他可以采取以下五个步骤：

告诉别人，有多大的可能性取得他们想要的结果。大多数时候，你不是只能在“是，我能”和“不，我不能”两者之间做出选择。一般来说，还有一个介于“能”与“不能”之间的灰色地带也是需要考虑在内的。如果公司不顾客观事实，坚持认为前景一片光明，就会陷入麻烦。事实上，诚实就意味着告诉对方，“我们有 30% 的可能性能交付你所想要的结果”，或者说，“我们不确定在未来半年内，情形是否会有所转变；但在一年内，情况很有可能会改变”。

大多数人都敬重那些说话有准信的人。他们所说的话既能使大家建立现实的期望，又传达了支撑这些期望的理由。

当你无法况现某个承诺时，尽早与对方沟通。

很多时候，即使诺言是真诚地做出的，但由于环境变了，它就不再有实现的可能。这时你可能会考虑延迟传递坏消息，希望有希迹发生，使诺言再次变得可行。

不要陷入这种不切实际的想法中。不管你的承诺是对顾客、员工、媒体还是其他任何人做出的，一旦公司确信他们的预期错了，就有责任立即纠正。如果你向一个顾客保证，在某个特定日期他就能买到新产品，可是随后你从工厂得知，由于一个生产故障，需要延迟一个月才能交货。这种情形对你来予，是非常难处理的。可是，你要将这个问题告知顾客。你越快通知他，就越有机会保住他对你的信任。然而很多时候顾客都是后来从其他的途径听说了这些问题，这种情况一旦发生，他们肯定就感觉被欺骗了。

公司可能会本能地延迟宣布坏消息至最后时刻，但这对于保持坦诚、互信的关系是不利的。你越早让对方知道你无法交付他想要的东西，他就能更容易地制定替代性的计划。

在传达坏消息时，补充相关背景。

很多时候，你之所以做不到某事是有原因的。这个理由也许并不充分，也许也不能为对方所理解和接受，但是也需要清楚明白地说出来。

在了解到这些原因后，对方可能会同情你的困境。一个核心员工的突然离开，因为天气问题延迟了发货，或者发生了一个计算机故障，他们自己也许曾经遭遇过同样或者类似的情景，因而即便他们对你告知的这些消息感到失望，但是这种失望也会因为他们的同情心的作用而大大得到缓解。

同时，不要将背景介绍变成冗长的借口阐述。虽然人们可能同情你的遭遇，但是他们并不关心你的理由。不要大谈特谈那场导致你推迟发货的百年一遇的暴风雨，这只会让事情变得更糟。快速简洁地说出相关背景。如果你花太多篇幅去解释你为什么做不到自己所承诺的，人们反而容易对你产生不信任。

面对面沟通。虽然这里所说的沟通，通常都是发生在同一家公司的不同员工之间，或者两家不同公司的代表之间，但是在传递信息时，这些个体之间存在的私人关系不该被忽略。因此，不要通过电子邮件、常规信件、传真或者电话之类传达消息，而应进行面对面的沟通。这样做是为了表明这个消息太重要，以至于不能通过其他方式来传递。间接的沟通形式会传达出这样的信息：你有一些事情要隐瞒，或者你做错了些事情，又不愿勇敢地去面对。如果你是在真诚地为你的过失道歉，就要让对方感受到你的真诚。但如果他不能直视到你的眼睛，又怎么能感受到你的真诚呢？

此外，确保由合适的人来传递这个消息。要知道，这可不是一个可以分酏给直接下属去做的工作。

围绕你传递的消息与对方展开对话。

对于坏消息，不能一宣布完就了事。相反，你应该与对方围　绕它进行一次信息和思想的交流。有时候，公司是以信件、备忘录、电子邮件或者新闻税的形式宣布坏消息。有时候，是在新闻发布会、分析师会议或者其他讨