约翰是一家高级家具制造商威尔迪克的销售代表，他刚与一家大型家庭装潢零售商——家居公司代表彼得森见过面。在这次见面中，彼得森向约翰介绍了公司的基本情况。这家家庭装潢零售企业的基本原则是：只与制造商打交道，不接触纯粹的配送商；保持低成本和高服务。保持低成本和高服务突出了公司的基本业务理念。家居公司的目标市场主要有两类，一是自己动手的顾客，他们需要具体的指导；二是专业室内装修人员，他们需要快速的检验和便利的提货或送服务。

　　彼得森解释说，公司一直在考虑物流战略，希望能够使顾客及时得到产品的同时，降低整个存货。这是提高赢利率的一个重要步骤。一些厂商创造性应用物流方案的成果，对家居公司有很大的启发。家居公司正考虑与家具制造商合作，结成联盟，来创造一个具有较低成本和较少存货的最佳业务配送系统。

　　彼得森告诉约翰，威尔迪克公司有潜力与家居公司一起实现专有的配送安排。之所以选中威尔迪克公司是因为最近商业报刊特别报道了它的新的组织计划，这项计划的重点集中在配送渠道和具有优势地位的物流战略上。此外，他也知道威尔迪克公司最近开始投资信息技术。彼得森认为，两家公司合作能够降低整个渠道的成本，并可使顾客及时得到产品。

　　彼得森邀请约翰在三个星期内制订出试验性方案，以便及进抓住机会，尽管在如此短的时间内对威尔迪克公司是一个相当的挑战，约翰还是感到非常兴奋，因为从彼得森口中，他还得知，家居公司想把年增长率增长到20%，努力保持在行业中的领导地位。这可是一个极好的机会。

　　在走向他的地区销售经理的办公室的途中，约翰兴奋的情绪还没有平静下来。家具公司提供的巨大的发展潜力，然而，要得到威尔迪克公司的有关组织的支持却是不容易的。约翰要做的首先是说服最高管理层相信这是一个独特的机会，只有这样，才能组成一个工作小组来制定家居公司期待的提案。

　　约翰走进老板弗兰克的办公室里，弗拉克正在打电话。利用这一间隙，约翰仔细想了想怎么措辞。弗拉克刚放下电话，约翰就急忙说道：“我们有可能与家居公司一起实现专有配送，便他们需要一个客户定制化的递送系统，这项提案三个月到期。我认为我们需要组建一个队伍来准备，这是个非同寻常的机会！”

　　弗兰克的回答是：“我们现在的系统有什么问题？三个星期！绝对不可能.”

　　约翰向弗兰克解释了他与彼得森会晤的详细内容，弗兰克告诉约翰业务计划会议将安排在下周五举行，他们需要提出新业务议程，会上也许可以提出这个机会。今天星期三，时间非常紧急，约翰开始重新安排日程，把精力都集中在星期五的会议上来。

　　约翰的第一项工作是要调查研究家居公司。他发现，家居公司在18个州经营了200多有仓储式连锁店。平均每家的面积超过10万平方英尺并提供2.5万种不同的产品。销售中50%是墙纸和装饰布料，25%是装饰必备品，20%是灯光和电子装置，以及5%的家具。在家具方面的增长潜力是显而易见的。家居公司是行业中的领导企业，在800亿美元的家庭装潢零售市场中占有10%的份额。专家预测表明，该市场1998年将达到1000亿美元，而家居公司将享有整个行业20%的销售额。

　　在星期五的会议上，弗兰克介绍了家居公司的情况，并指出如果与家居公司发展业务关系，会是一个非常艰巨的任务。然后，约翰讲述了各种好处，他阐明了发展新业务的必要性。因为威尔迪克公司的零售商联盟安家公司正陷入财务困境中，这位曾经占公司25%销售量的零售企业，目前的采购数量正急剧下降，造成了公司的制造厂开工不足。此处，约翰指出，家居公司建立了与装修人员的关系。装修人员是威尔迪克公司重组计划下曾作目标顾客的群体。吸引装修人员关注其产品，无疑会强化公司价值领袖的形象，因此威尔迪克公司一向以低价优质的家具吸引顾客。而且，公司希望与直接装修人员接触，以获得有关未来时尚趋势的第一手资料。约翰提到的最后一点是，制订一项与家居公司一起实施的排他性方案对公司的未来至关重要。家具制造主要在少数几个关键企业之间强强联合，竞争十分激烈。虽然家庭装潢企业仍然以零星企业为主，但家居公司是一个领袖企业，具有很大的增长潜力。

　　高级管理部门的人员对此反应比较复杂，虽然大部分人对其潜力很感兴趣，但他们也担心很多问题。与目前的零售商联盟安家公司的长期关系对公司来说已经是一个潜在的问题，这是一种虚假的安全感。20世纪80年代公司也曾随之共同遭受了财务困境。此外，安家公司作为一个高质量零售商的名声正在衰落。事实上，它现在顾客心目中是提供低质量、过时产品的零售商。因此，高层管理人员再建立这种密切关系，把威尔迪克的成功和另一个企业联系起来。

　　对此，约翰做了回答，即使是在经济不景气的时候，在过去15年中，家居公司每年的增长速度也至少达到10%。家居公司的广告战略是高速增长的重要原因，它使那些买不起新居的消费者相信，他们可以负担得起重新设计和装饰现在的家。

　　另一个引起关注的问题，要支持客户定制系统，对传统作业要有所改变。虽然目前还不了解客户的确切需求，但有一点是完全肯定的，客户所需要的服务是独特的、非传统的，也许需要大规模的重组和资金投入。

　　另外，有几个董事会成员很想知道，那些对物流准时化不感兴趣的顾客如何从中得到实惠，而且，对家居公司的承诺是否会增加与所有顾客做生意的总成本，是否会导致有的顾客付出成本接受过度服度。约翰认为这确定是一个值得考虑的问题。但他提醒到，成功转化为基于时间的物流会带来很多的好处。家居公司的专有协议对公司很重要，这种与大型零售商的实验性案例会使威尔迪克公司稳步通向行业中的领导地位，有着别的企业难以效仿的竞争优势。而且，约翰相信，不管与威尔迪克公司是否结盟，家居公司都会采取措施实施它基于时间的物流战略。

　　在会上充分讨论后，董事会决定建立一个以约翰为首的任务小组，着手研究与家居公司的联盟是否有利于公司的发展，如果确实如此，小组尽快提出所要求的方案，该方案的提交家居公司之前，必须要得到公司的批准。两周后将召开方案审查会议。

　　要制定出方案，约翰认为任务组首要把威尔迪克公司当前的作业细化。然后确定适当的基于时间的系统。威尔迪克公司目前有2个制造厂和6个地区配送中心。这6个配送中心遍布美国，它们通过销售代表用电子手段或电话接受顾客定单。公司顾客中只有40%使用电子手段定货。威尔迪克公司制造厂通过销售量预测来制定生产计划。公司的顾客是零售层次的经销商，有一定存量的威尔迪克产品。当顾客的存货出于低水平时，他们会发出订单要求补充。这些订单传输到就近的配送中心之间进行存货调拨时，订货周期的时间还需二、三天。当还需向制造厂订货时，订货周期还要加上8到12天以上的时间。在这种情况下，工厂要将部分产品送往零售商处。目前没有零售商关注产品何时装运，以及何时工厂会送来部分订货。

　　接下来，约翰感到，了解别的公司基于时间的物充经验，对任务小组来说是非常重要的。为此，约翰联系了一家服装制造商捷恩公司，看是否能够得到帮助。约翰有一位朋友曾在这家公司工作，很快，他便安排了约翰的任务组拜访捷恩公司，探讨其基于时间的物流系统“快速捷恩”。

　　捷恩公司的系统中，零售商担任了主要角色。通过零售商店中条型码扫描，采集销售信息并将它传输到捷恩公司。销售点数据详细说明了销售产品的具体尺寸、颜色和式样，并直接输送到捷恩公司的制造厂，工厂根据消费者反应制订生产计划。信息的快速传输取代了以前的预测。这种类型的系统减少了存货，缩短了订货周期，对消费者的喜好把反应迅速，减少了过时的产品。此外每天每周的补给在大大减少了零售店的存货的同时，改善了缺货现象。捷恩公司通过POS数据适时生产减少了20%的库存。

　　捷恩公司的解决方案是以技术为核心的，电子数据交换技术人员是各级系统运转最基本的要素，它用于传输POS数据、开票、付款、装运前的通知和交付验证等。方案的主要成本是技术上的投资，捷恩公司在扫描仪、激光设备、票签打印机等方面投资了100万美元。主要零售商在这方面也花费了不少钱。为实施快速捷恩，捷恩公司不仅改为变了和顾客之间的业务过程，而且还改变了工厂内部的生产过程，因为小批量滚动生产能力是一个关键要求。捷恩公司还向约翰的任务组提拱了一份系统作业流程图。

　　回来后，约翰的任务组经过反复的讨论，草拟了基于时间的物流系统方案，准备向高层管理人员汇报，并希望该方案能被接受。任务组计划三天后向家居公司提出提案。任务认为，这份提案对家居公司和威尔迪克公司都有非常重要的意义和作用。方案被任务组称之为“客户定制化配送：创造基于时间的顾客反应”，在与最高管理层的特别会议上，任务组说明了该提案是如何开展的，其中提到了对捷恩公司的访问。

　　根据提案描述的前景，家居公司的每一个零售店将有关家具销售的POS数据传输到中央信息服务器，该服务器将对数据进行分类，并将它们与威尔迪克配送中心的存货进行对比，配送中心已有的货品后送到零售处，没有的或需要补充库存的将会增加到生产计划中去，送到相应的制造厂，并在第二天生产。这样,家居公司的仓库内不再存放威尔迪克的任何产品,只需在每一个店里存放有限数量的家具和展品。

案例评析
项目生命周期包括四个阶段：识别需求，提出解决方案，执行项目，结束项目。在第二阶段，要对客户的需求建议书制定方案，承约商应该理解客户所需要的东西，尽可能地收集相关信息、资料和深入了解一些类似的成功案例，才有赢得项目合同的可能性。本案例中，对于家居公司所期望的基于时间的物流系统方案，尽管时间紧迫，约翰及其领导的任务组在前期仍然作了相当多的工作，如市场调查、对作业流程的分析以及对捷恩公司物流解决方案的研究等，在此基础上再提出解决方案，以满足客户的需求。此外，约翰如何抓住机会，说服公司高层管理人员针对家居公司的需求组建任务组，准备物流解决方案，也是值得项目管理人员思考的地方。