改变员工的工作方式，先改变他们的沟通方式。
对管理者来说，与员工进行沟通并非易事，尤其当组织的文化是以技术为重的时候，这个问题就更加棘手了。要减少产生误会的空间，你必须给技术员工提供一个安全的港湾，让他们用自己熟悉的语言进行交流。
透过澳洲航空旗下的技术服务分公司的故事，想一想他们是如何找到沟通低效的原因，并借助“战略地图”（ Strategic mapping ）的工具改进技术人员的沟通体系的，也许你能够解决技术型组织的沟通难题。
一群人围坐在会议桌旁，讨论着公司新的业务战略。他们或凝视着一些五颜六色的图表，或进行绘图说明，或与身边的同事用行话讲着各种趣闻。
开会的是来自澳洲航空公司（ Qantas ）维修车间的一群机械师以及技术人员。窗外，是一排排列队等候维修保养的波音 747 等巨型喷气式飞机。在会议室里，墙壁上依次挂着澳航几十年来诸多高管的黑白老照片。
机械、技术操作及维修服务分公司（ ETOMS ）可能不是澳航最耀眼的一个下属单位，但它却是极其重要的。因为在这家员工人数将近 34 ， 000 名的运输企业， ETOMS 的雇员就有 6 ， 000 名，其中大多数是男性蓝领工人。他们大部分的工作生涯都是在澳航度过的，服务年限达到 20 年以上的人很常见。
面对这样的员工队伍，早已被许多企业所抛弃的传统工作方法自然还在这里占据主导地位。只到最近，这种情况才开始改变。
问题：传统沟通极其低效
几年前， ETOMS 的管理团队便不得不努力寻求挽救生意萧条的方法。因为当时全球的航空公司都遭受了一系列剧变的重创，例如 9-11 恐怖袭击。
但是澳航的飞机维修保养分公司所使用的方法以及所坚持的企业文化依然牢牢停留在另一个时代。在这里，等级化的管理结构、守旧的命令控制流程拥有牢固的地位，工作汇报关系是直线型的，诸多专业业务单元之间还存在各自为阵的心态。ETOMS 的管理层与员工之间的沟通非常匮乏。很多员工觉得自己虽然有丰富的工作经验，却被公司忽视。他们觉得管理层严重脱离群众，遥不可及。而管理团队本身又容易产生内讧，凝聚力不够。由于在不同业务单元，甚至在同一团队所进行的沟通都很糟糕，以致于很多会议最后都以僵局结束。
发动机维修部门的新晋经理弗格森（ Paul Ferguson ）说：“过去，我认为不知道如何沟通的是工人，而不是我们。”在维修车间，通常声音最大的人拥有决定权，这里几乎不存在“不耻下问”的空间。因此，等待改进的空间非常大，问题是，知道需要改进与真正动手改进完全是两回事。要顶住巨大的压力去改造一个庞大并且错综复杂的专业机械企业，并不像喊一嗓子那么容易。
正如 ETOMS 的总经理考克斯（ David Cox ）所说的那样，大家都清楚需要彻底检修的不仅是这些巨型喷气式飞机，而是组织的沟通机制，问题是应该做什么以及怎么做。
考克斯说：“我们对公司沟通机制的改造大概在几年前开始，作为对企业的战略性评估的一个组成部分。负责澳航机维修工作的有大约 6 ， 000 人，他们分属于 4 个飞机基地的 13 个工会，每年维修业务的营业额超过 10 亿美元。所以说， ETOMS 是一家员工人数众多的大企业，它所秉承的是传统机械技术型企业文化。我们所面临的挑战是改变它的定位，把这个我们都熟悉的企业改造成我们希望它变成的那个样子。”
根据全员调查的结果，公司发现在组织内部广泛存在着一些严重的问题。大多数人都认为经理人员在沟通方面做得很糟糕，他们总是想只要透露最省的信息，便会让员工领会自己的意图。基层的工人觉得非常泄气并且不悦，因为他们总是被蒙在鼓里，经理们透露少得可怜的信息只是让他们俯首听命地干活。
考克斯说：“作为一家机械技术型企业，过去我们总认为公司的沟通方式就应该是这样的传统。于是我们为员工做培训，为接下来的改革步骤做准备。在检视公司的沟通体系时，我们发现自己使用的沟通技术相当传统：要么是幻灯片，要么直接告诉员工这就是你们要做的。但对于他们为什么不这样做或者为什么没有得到我们的指示，我们自己也不清楚原因。在员工眼里，管理层只是在自己有什么需要时而不是在员工有什么需要时才出现。上司只会单纯告诉员工你们要做什么，而不会解释为什么要这样做。我们必须改变这种与员工沟通的方式。”
除了在日常沟通上存在的鸿沟之外，公司在出台很多工作举措时也不会给员工提供一个较充分的背景解释，尽管来自业务环境的压力已开始对公司造成不良影响，裁员苗头也在渐渐逼近。
解决：借助“战略地图”工具
在明确了迫切需要解决的问题之后，公司高层开始考虑下一步应该怎么做。
首先 ETOMS 将管理团队送去参加各种课程，其中包括一场长达五天的研讨会。最后决定借助一种工具来改进组织的沟通体系。在搜索了各种方法之后， ETOMS 负责公司变革与业务改进的经理伯勒尔（ Mark Burrell ）回想起自己曾经看过一些有关澳大利亚啤酒饮料巨头—狮王集团（ Lion Nathan ）的资料，该集团运用一种由美国前军事战略家钱农（ Jim Channon ）发明的图形化工具—战略地图（ Strategic mapping ） , 帮助公司实施变革。
伯勒尔说，说服 ETOMS 的管理团队使用这样一个地图以及它里面的专业术语并非易事。“最难的是令管理团队接受这一方法。最初他们都犹豫不决，也不知道具体该如何实施。”当团队当中的一个人提到他在澳大利亚新西兰银行（ ANZ ）任职的儿子曾经使用过战略地图并且肯定了它的用处时，大家的态度才转变过来。
考克斯说，尽管一开始大家有所犹豫，但最终还是对战略地图产生了兴趣，因为它使用的是图示法，而“机械师们倾向于借助图形和概念来思考问题”。这有点像是玩棋盘游戏，参与者在计划如何前进之前必须回顾一下过去。对于这样一家员工平均服务年限甚高、并且对过去的时光恋恋恋不舍的公司而言，战略地图的作用非同小可，地图上甚至为那些沉迷于过往人设置了一个为名为“遗憾城”的场所，供他们“追思”过去。另外，伯勒尔指出，在这种模式下，传达新信息与回顾过去所犯的错误都是以讲故事的形式展开，这使得它更容易为这样一个多元化的公司所接受。
考克斯说， ETOMS 所获取的意外收获是，战略地图起到了促使员工自发交流问题的作用，从而缩小了产生误会的空间。诸如主导谈话内容、不注意倾听别人发言等恶劣行为都是“线下行为”，是在会议中严令禁止的行为。
“ ETOMS 的员工中既有蓝领工人，也有白领，他们拥有不同的文化，我们需要一种能给员工提供机会，使他们能以自己熟知的语言进行交流的机制。现在我们有机会以一种恰当的方式向员工宣传新的沟通方式了”考克斯说。
在选定了战略地图后，管理层向员工做了简短的说明，接着， ETOMS 偕同几位外部顾问开始着手实施。他们培训了大约 100 名来自不同层级的员工做“地图向导”，这些向导的职责是向员工介绍战略地图中的 12 个章节，向他们解释里面的专业术语定义，以及这一流程对他们工作有何影响。
让一帮四肢发达的机械师进入“智能空间”（一个安全的港湾，他们可以在那里尽情讨论自己的工作），听来似乎有点奇怪。不过大多数人的反应都比预期的好。机械师利用它的次数是如此频繁，最初的新奇感已经消退了。但它避开了一个问题：既然 ETOMS 所面临的问题明确，解决方案的想法也非常清晰，为什么还要利用战略地图或其他办法来解决问题呢？
工会主席拉特克利夫（ Dennis Ratcliffe ）说，原因很简单：没有它，什么都不会改变。“澳航是一家政府企业，很多员工已经在这家典型的蓝领工业型企业呆了 30 年。如果我们采取的措施不变，要改变这里的做事方式是不可能的。员工会进行敌对性的抗争，会恢复以前的不合规行为，例如相互肆意抨击和取笑。甚至管理团队的成员也可能会这样做。如果让他们用的办法去解决问题，大多数人都不会改变。”
战略地图受欢迎的另一个原因是：机械师们只需要与流程打交道，而不需要应对那些涉及范围很广的议题或者棘手的行为和情绪问题。据飞机维修机械师诺兰（ Rob Nolan ）说，虽然地图中所使用的语言以及五颜六色的图表可能曾令人产生过怀疑，但是很多工人对它的基本原理都非常认同。
“它令公司的沟通机制产生的最大的变化在于：它令一切都保持了自己的真实性，”诺兰说，“谈话以回顾过去为开始，你必须说清楚过去发生了什么事情。如果不能真正面对已发生的事情，你就难以继续往前走。所以，员工们不会再单纯抱怨‘我对这件事不满意'，因为人人都有一个全局的眼光。”
成果：收效显著，尚需努力
虽然有人对战略地图持怀疑态度，里面所用的一部分术语作用也不大，但是令大家都深感意外的是，这种方法似乎得到了广泛积极的认可。虽然没人想念它是万灵药，但是在实施团队眼中，它给企业带来的改进却非常显著。不过，他们也清楚这个流程也可能出现运转不正常情况或者走入衰败，但是到当时为止，即使已传达了诸多坏消息，公司的沟通流程还是在他们所付出的前期努力下取得了显著的改善。
考克斯说：“在实施战略地图项目的中期，我们遭遇了 SARS 的突然爆发， ETOMS 为此被迫削减了 420 个职位，我们正是借助地图完成裁员的。公司没有召开过一次停工会或者出现擅自停工的情况。虽然裁员不是一件令人愉快的事情，但是我们执行这项决定的过程中，没有发生过任何一起劳工行动。我们非常坦然地面对这个问题，所以员工能理解我们。”
但是地图并没能充当魔术棒的作用，拉特克利夫说。“我并不想粉饰一幅人人谦让的完美画卷出来，好像大家都不再坚持自己的意见了，因为情况根本不是这样。不过，现在开会时的氛围相当融洽，大家相互尊重，畅所欲言。虽然大家不一定成成一到致意见，但在这样的氛围下不会出现阻止我们达到一致的枝节性问题，也就是那些因为大家对待彼此的态度而引发的问题。”
尽管针对这一流程和方法的讨论有很多，实施团队的成员认为，战略地图的真正价值在于它对员工行为所生产的影响。这是一个对任何公司来说都非常敏感的话题，更不用说对 ETOMS 这一类型的企业。
主管发动机维修业务的总经理哈里斯（ Murray Harris ）说，战略地图为他们打开了一些以前被视为禁忌的领域。“现在，我们每个月都在智能空间举行一次讨论会。我们会逐个询问参加讨论的人员，对自己身边的同事有什么样的祝福？通常这些大男人是不会讨论这些情感上的事情的”。
哈里斯补充说，针对组织里的线上与线下行为，“我们罗列了一串长长的名单，然后告诉大家，‘从现在开始，我们要向线上行为努力。'通过讨论原来大家讳莫如深的事情，比如询问员工，‘如果别人藐视你，你会有什么感觉？'我们开始改变他们的沟通习惯。”
在澳航， ETOMS 的变革故事引起了其他分公司的兴趣，甚至有传言称公司会在更广泛的范围内推动战略地图的应用。不过，考克斯说，站在谨慎乐观的角度，目前这样做还为时过早。
“它真近么完美吗？当然不是，因为还有一部分 ETOMS 的业务是它未曾涉足过的。要在那些领域推动战略地图的应用需要四至五个月的时间。那些业务单元的人对战略地图持怀疑态度。所以，这是一个永远不会停止的旅程。我们目前的战略地图项目的时间跨度只有 12 个月，在某些领域我们甚至连其皮毛都未触及”
“不过，员工对它的反应非常好，他们现在会说，‘嗯，上头终于肯听我们说话了，管理层终于肯走出办公室了'战略地图这所以能发挥作用，是因为在企业里还有很多给它提供支持的元素，包括我们在维护员工的职业健康和安全上所取得的巨大进步，以及企业领导所提供的支持。”
改进技术人员沟通的六条原则
• 通过减少直线汇报关系，打破等级分明的公司结构，摒弃命令控制流程。
• 消除等级观念，鼓励不耻下问。
• 要让技术人员毫无保留地敞开心扉，必须明确地告诉他们你的期望。
• 不是单纯地告诉员工他们必须做什么，而应向他们解释为什么要这样做。
• 技术人员倾向于借助图形与概念来思考问题，所以公司应利用诸如战略地图这类受技术人员欢迎的沟通工具，鼓励他们讨论问题。
• 在开会时，避免主导谈话内容。培养与会人员相互尊重的氛围，使每个人都能够畅所欲言。
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