A13公路工程项目承建A主干道的一部分公路建设，包括5.2公里的双行道。三个主要的高架桥和两个交路口。这一路段本身是低凹路面和沼泽，而且有一个废弃的翻砂厂和满是泥浆的礁湖。所有这一切都表明这是个难度比较大的项目。
改变项目管理结构
当工地建起来后，项目经理注意到一份公司内部报告，里面提到了一些大项目常常会碰到的内部沟通和交流方面的困难。
公司传统的管理形式是从上至下的，以命令和服从来运作。工作按照职能被分解成几个部分，如铺路、建筑、土石工程、排水等，然后再往下分解，以期在预算范围内尽可能取得最好的绩效。绩效的评估相应也是采用各个职能部门的做法，如运走了多少立方米的土石，浇筑了多少立方米的混凝土，固定了多少吨的钢铁等。这种评估方法只是说明做了多少，但不能说明是否是在正确的地点或时间完成。绩效评估的注意力集中在效率上，而不是总体目标的效果，后者留给了上面的管理部门来操心。
在那份公司内部报告中，提到以这种方式运作的一些别的项目中出现的问题：不同的职能小组向不同的方向努力，试图达到他们的绩效目标，而这种目标是通过工作绩效来衡量的。这些问题导致了各个职能小组相互干扰，并且负责各个小姐的工程师会发生争执，因为他们的薪酬也与此相关。考虑到这些情况，公司决定对项目小组的管理结构进行重构。项目管理结构变成水平型的，以自我管理的自治型小组为基础，小组负责该项目中某一个地段的所有工作。
新的组织结构和传统组织结构的对比可参看图2-1：水平型的以地段为甚而的小组取代了以前垂直型的职能小组。尽管公司仍然以原来评估方式为基础，如运走了多少立方米的土，固定了多少吨钢等来衡量各小组的绩效，但却有所改变，可以反映出各个小组的主要工作和与项目总体目标的相关性。换句话说，评估的重点从以前的效率最大转到了一项目工作何时完成以及是否能赶进度等。
随着组织结构的变化，小组经理的角色也变成了起支持作用的教练，而不是发布明确指示的命令者。他只是负责小组工作的总体组织，其余的授权手下的人去干，在他们需要的时候给予帮助。同时，这种结构带来的变化是更强调成本节约和价值管理。在新的环境下，工人们受到鼓励来自行决策，提高资金利用率和组织他们每天的工作。
在小组组建之前，对小组本身的结构也进行了仔细的考虑。根据小组需完成的任务，小组组长和项目经理在一起研究了小组的人数和所需要的技能，并通过面试来获取小组所需要的成员。小组组长负责小组预算，对全部工作进行监督，保证目标的完成。他的主要任务是确保每个人向着正确的方向努力以及有必要的工具来工作。
工头们负责监管他们所承担工作，了解每周运行的情况，他们的主要任务是保证每个工人都有合适的工具和设备来完成任务。工头们和手下人协商，制定出每周的工作进度并提前做好必要的准备。
从事某一特定任务的班组成员相互督促，保证每周的工作进度。他们计划和执行每天的工作，主要任务是保证完成每天的任务并为第二天的工作做好准备，另外也有一些新的职责，如有权领取一些小的手工工具和补给。
工程师、施工技术人员、测量人员在小组中起支持作用：确保采购合适的物料、准备施工方案和过程、布置任务。工程师在过去的组织结构中作为项目经理的角色被大大减弱了。
和传统的方式相比，这种工作方法无疑是一种激进的变革，以前工程师以他负责的那部分工作有着绝对的权力和责任。在传统的体系中，工程师要准备每周的工作进度和监督每天的工作。刚开始的时候，一些高级工程师对权力转移到工头手中表示不满，有抵触怀绪。而且，为使工头和班组成员适应他们的新角色，有必要对他们进行培训。
在项目的早期，这种新的分权式的项目组织结构和团队工作看上去对生产率的提高有些帮助，但是非常的缓慢。在小组之前的交流上也有些问题，这些意味着尽管小组内的工作完成了，但这些小组仍然是经常向着不同的方向努力，这个问题很明显表示在项目赶不上进度和预算超支上。除了授权和团队作业，看来需要别的东西。项目管理层对这种方式依然抱有信心，当他们确实感到还需要做点什么。
解决问题
在咨询小组的帮助下，工地管理层分析了存在的问题：
——缺乏沟通：权力向下分散后，高层管理人员通常不了解工地的情况。作为小组领导人人的工程师现在也感到他们对小组的状况缺乏全面的了解。并且，以前组织文化的影响依然存在，每个人都希望自己做的那部分工作让人满意，因此，他们把问题掩盖起来，仅仅汇报工作中好的方面。
——缺乏信息：缺乏沟通意味着传递的信息往往是错误的或者不准确的。
——计划不准备：因为收到的信息是错误的，计划往往不正确，因此，对于项目距离完工所处阶段，常常做出错误的假设。
——培训/教育问题：工地上的大部分工人的技能仅仅在某一个狭小的方面，如搭手架、钢管固定、和浇灌混凝土。尽管建立小组的目的是使其具有多方面的职能，但是实际并未做到。
——激励问题：奖金的分发仍然是基于传统的工作效离的评估体系，并非小组的的绩效。这往往意味着不同的作业在想达到各自目标的时候，往往会相互阻碍。
从上面这个问题清单中明显看出，大部分问题源于工作人员采取的态度。他们还没有完全脱离以前文化的影响。在这个时候，项目组引进了一种“不责备的文化”，通过鼓励工人如实汇报来对新授权方式进行补充。
而且，也揭示了另一个重要问题：即使可以保证真实数据和信息的传递，如果没有一个很好的机制来加强项目组的全面协调，取代过去那种通过从上至下具体的协调方式，项目仍然不能取得成功。项目管理屋已经不愿意考虑使用过去的做法，因此，新的协调机制不仅要和分权式的动作方式相一致，而且要具有适应性和灵活性，以便在应付意外事件的时候，能够重新分配资源和安排进度。项目组所选择的是风险管理和协作的方式，这种方式建立在约束理论的基础上。
风险管理
第一个任务是回顾项目各种活动的期限，现在这个工作是和具体做这些工作的小组成员一起讨论确定。这一阶段非常费时、辛苦，因为每一个活动都要彻底分析，给它们一个现实合理的时间期限。确定时间期限的任务完成之后，接下来要做的是找出形成关键路径的主要活动。然而，这个项目从来没有达到计划，这使得关键路径有了偏移和变化。修改关键路径后，根据起草的新项目计划，和传统的关键路径分析相比，新的关键路径分析有着一个根本的不同点。
关键路径分析是一种人们比较熟悉且被广泛应用的方法。它们能表明计划的时间期限和活动序列，有利于确定按时完成项目的最有效率的计划。项目完成的最短时间是关键路径的时间期限，在这条路径上的活动没有备用时间（浮动时间），非关键路径上的活动有浮动时间。
当使用传统的集权管理形式的时候，通常的做法指示下属经理人员来完成具体的职能型任务，告诉他们期望的时间期限的允许浮动的时间。这就有一种趋势去鼓励下属经理人认为，他们有自己的时间缓冲，这段时间就是非关键活动的时间浮动，占用这段浮动的时间看不出有什么危害。这样就使得非关键活动变成了关键活动，伴随建筑活动中的不确定性，将很快导致项目赶不上时间的进度。为避免这种情况，必须使得关键路径以外的事件所耽误。
现在使用新的管理形式，不分配给单个活动浮动时间，给下属经理人员下达任务时，有准确的开始时间和希望完成的期限，不再给予不确定的时间。整个项目有不确定的缓冲时间，有项目经理来管理。这个缓冲时间称之为完成缓冲，足以弥补可能碰到的所有不确定的事件。项目完工不应该超过包括缓冲在内的项目完成时间。
为了实施这个管理过程，项目经理和每个主要任务小组每周召开一次会议。会上讨论该小组一周内的进展，并且讨论和计划任何不需要的行动。这些会议有赖于小组提供准确的信息，不要像以前那样掩盖问题。“不指责文化”显然有利于此。如果小组之间在资源配置上有冲突的时候，由项目经理来决定，工作对项目影响最大的小组优先使用资源。
各方评价
项目经理的观点
在过去的两年里，项目经理和公司的咨询人员努力改变工地的组织结构和文化。当使用新的管理方法后，制定了一个12个月的计划，在这段时间，96%都按照计划完成。而在这之前，每周的工作进度只有52%能够达到要求。
为了这个显著变化，花费了很多精力来转变工人的态度，从被动型（仅仅）转变成更加合作的管理方式，促使工地的所有人之间进行公开和诚实的对话，这对于准确的信息和正确的沟通是非常重要的，但建立必要的信任程度需花一定的时间。
项目经理认为新的管理方式将权力向下分散，使得他有更多的时间来做战略性的决策以及更灵活的时间来重新分配资源，尽管这些还取决于他获取的信息是否准确。每周一次的小组会议，使高质量的信息成为可能，也有利于他做出更好的决策。项目经理现在对项目所处的阶段和进程心中有数。在此之前，项目经理只知道搬了多少土石，铺了多少混凝土等等数据，但并不知道是否是在合适的阶段和时间，是否能达到成功完成项目的要求。
小组组长的观点
小组组长认为新的方式对于工程的运作确有帮助。首先，根据地段分成各个小组，各小组对一段公路的修建负责，除了铺路之外的所有工作，都由小组从开始结束全面负责。铺路这一任务贯穿项目的整个过程,仍有必要按其职能来进行组织。
小组组长负责小组工作的总体战略计划以及执行。小组成员协助制定战略计划，并由此产生一种对计划的责任感。小组组长的主要工作是提前为下几个月的工作做出计划。他们现在以一种长远的观点来看待自己的工作，避免陷入每天的杂事中去。
有一个小组组长说：“要想远离每天的杂事总是很困难的，但它确定能使我们的工作进行得更加顺利。”
小组成员之间更有效的沟通以及小组本身的多职能性意味着人们在关注自己下一步要干什么的时候及早发现问题。这些问题会及早得到处理，以免它们堆积到一定的程度，造成返工，这可以节约成本和提高工作质量。
所有的小组组长都同意，发生的变化都向着好的方向发展，他们愿意按照这种方式来组织以后的工作。而且他们也感觉到，这些变化在以后的工作中，仅仅是开始和一个新起点。
小组成员的观点
被采访的小组成员都表示他们对新的工作方式非常满意。被采访的人中包括工头、工程师和施工技术人员。所有的人认为小组内的沟通有了进展，但组与组之间的交流还有待提高。他们感觉变化中最明显示的变化是小组结构发生了变化，工作有了计划——小组组长负责全组总体工作，工头计划下周的工作，班组成员组织每天的工作，工程师和施工人员对实际工作起支持和辅助的作用，而不是指导作用。这就意味着每天活动的计划贴近相关活动人,因此活动的质量也有提高，能根据情况进行预测。计划也并非由工头、班组单独制定，小组所有的人都有参与。一个工头品论到：：“小组的决策，我并非感觉都是正确的。但我不得不和它保持一致，因为是全组人的决策。”
据说正是这种想法导致了工作绩效的提高，任务能在项目进度时间表内完成，因为项目计划和现实更加接近。
而且，当提到工程的质量时，小组成员的质量的提高是因为以下几方面的因素：
——计划的完善意味着能够按时完成工作，不会因为负责那部分工作的人要处理滞后的工作而停滞下来，耽误进度。
——小组的组织结构意味着人们有主人翁的感觉，而且认为如果自己干得不好，会影响小组中别的人或是班组。
——小组成员之间有效沟通能及早发现问题，避免出现质量问题和潜在的灾难。
工地的情况
工地现场的秩序良好，有一种有条不紊的感觉，“没有人到处跑，没有人大声叫喊”。经过和他们交谈，这种感觉得到了进一步的加强。工地上的人都知道工程进度和他们的工作与总体计划的关系。
人们看上去似乎很受鼓舞，都把注意力集中在怎么样按时完成任务上来。这体现在当被问道他们是否愿意在今后的工作中采用这种组织结构是，他们回答都是肯定的。
即使这样，工地上还是有两个主要问题值得引起注意：
- 尽管由于组织结构的变化，原先那种掩盖问题和隐瞒事故的做法已经大大减少了，但是仍然还是存在的，有必要进一步根除这种做法。
- 尽管项目接近尾声，人员有限的技能仍然妨碍多职能小组的动作。这个问题普遍存在，如工地经理人员和工程师缺乏管理和计划方面的技能，工头缺乏小组组建和组织技能。人们仅有某一方面的技能以至他们能处理的工作范围非常有限。
案例评析
当项比较复杂的时候，为了避免管理上的官僚主义和效率低下，分权不失了一个很好的办法。企业可以从传统的垂直型管理结构转变成水平型的管理结构来实现权力的分散，但值得注意的是，这需要有一个良好的总体上的项目协调和风险管理，此时沟通和信息的获得就显得尤为重要。同时，转变观念和建立相应的组织文化也是至关重要的。 |
